「君に友だちはいらない」（瀧本哲史）

さて、最近このブログがもっぱら本についてばかりなのですが、今回もまだ続きます。

今回読んだのは、「君に友だちいらない」という瀧本哲史氏による本です。

まず、何故この本を選んだのか。

ズバリ、タイトルです！！！

引きこもり、根暗、コミ障、非社交的、、、、な私にこのタイトルが悲痛なくらいに響いてきました。
「え、それができれば、オレもこの世界でやってけるんじゃね？」なんてね。

しかし、そんな考えも序章で吹き飛ばされました。

最初の導入で本書の趣旨を説明している（これがある本はとても読みやすいので、助かる）のですが、そこで「今後グローバル化が進む社会においては、人／人材がコモディティ化してしまうことが予想される。そして、そのような危機に直面するとき、必要なのは単なる『友だち』ではなく、『仲間』なのだ」ということを述べています。

いやはや、早速希望を失う波乱の序幕でしたが、本章ではその「仲間」とは何か、どのように作るか、どのようにそれを活用していくのかということを説明しています。
その本章も確かに（自己中な）期待とは異なるものでしたが、中々為になるものだったかなという感想です。

そこで、例のごとく、印象的な部分を幾つか紹介していきます。

１．ルフィの幻影

「『ワンピース』で描かれる仲間は、ファンタジーの世界で生きる住人にとっては理想的な存在なのかもしれないが、現実にはありえない“虚像”なのだ。現実に生きるわれわれの前途は、『本物の資本主義』が猛威を振るい日一日と過酷になているというのに。」

これは、皮肉れたいいかなのように捉えられることができるかななと思いますが、リアルな世界ではワンピースはやってけないのは誰の目にも明らかなのかなとも思います。
さらにいうと、この「ワンピース」の解釈が「仲間とずっとやっていく」「ワンピースを得るまでは、誰も失わない」「どんな過酷な目にあっても決して死なないイモータルな存在」という前提にあるのですが、それが少しズレているかなと。

よくよく考えると、ワンピースを目指しているのは実はルフィだけで、各人は別の目的をもって参加しています。仮定の話ですが、もしもゾロが鷹の目ミホークを倒したら、果たしてルフィと行動を共にするでしょうか？疑問などないとは言い切れません。

ただ、ワンピースを一般に話すときにはこの「イモータルな仲間」がやたらフォーカスされる気がします。
これは、ある意味終身雇用の日本の企業に近いのかもしれません。
会社というイモータルな船に乗り込み、どんなことがあっても離れず、ずっといる仲間と困難を乗り越えていくからこそ、最後に何かが得られるという考えが重なる気がします。

人との関わりの希薄化が問題視されている最近だからこそ、この「仲間」意識がなにか羨望のような感覚をもって見られているのかなと思います。


２．チームアプローチ

「ダメなチーム（ありがちなチーム）では役職や年次で選抜されるが、よいチームはあくまで『何が出来るか』でメンバーが決まる。」

(；´∀｀)…痛いなぁ
と思うばかりでした。

一体、仕事の先にあるのが何なのかということを見続けることがどれだけ難しいか、それを実感している最近だからこそ、この言葉が胸に突き刺さるように響きました。
特に何か、革命的なアイデアでもないし、ある意味普通なのですが、それでもです。

果たして自分が選ばれるのかと自問すると、自信がなくなるのが現実です。

「採用基準」でも類似したことがあったのですが、本当に人材としてマーケットに売り込めるようになるには、どのように・どのような仕事をすべきなのかをもっと考えなくてはならないと思います。

今自分がいる組織は少なからず、ミッション・メンバー選定・コミットメントを考えるとこの「ありがちなチーム」に当てはまるように感じます。

さあ、どうしたものかと悩むのですが。。。。。


３．「ぶちあげる」ことの持つ力

「最初に掲げるビジョンは大きれば大きいほどよい。と同時に、それは多くの人が共感できる普天的なものでなければならない。そのビジョンを常にチームの全員が念頭に置いて行動しなければならないし、簡単に変えるのはもってのほかだ。」

やはり、リーダーは夢を語っていなくてはならないのでしょう。
富士フィルムの古森氏が掲げた「第二の創業」を思い出しました。

それまで、コダックと画像フィルムの分野で競い・勝利してきた彼らが、化学や素材の分野に方向転換していくことは難しかったのではないでしょうか。
無論、それは単なる夢ではなく、ロジックの通ったものでしたから、浸透していったのでしょう。

ただ、何か組織を買えるときに「第二の創業」、「スマータープラネット」、「爆速」という何かのキャッチフレーズがあると、それは末端まで伝わります。
ただ、下にいけば行くほど、経営的なロジックが通用しなくなります。
しかし、そのビジョンは「普遍的なもの」でなけばならないのは、それが現場でも通用するからなのではないでしょうか。

「一体それを私はどう体現できるのか」、「自分がそのビジョンにどのように資することができるのか」ということを考えると、現場の活性化にもなり、組織にダイナミクスが生まれるのかなと。

ただ「我慢の年」や「収支が厳しいから、最大限の効率化を」「攻めのとき」などという、ビジョンというか先が見えないものをぶちあげられても、遠くから見ていると散っていく花火と何も変わりません。

これは、「巨象も踊る」というルイス・ガートナー元IBM社長の本を読んだ時から思うのですが、良いトップダウンなしには、ボトムアップは起きないのではないでしょうか。

日本の経営者にももっと大きなビジョンをぶちあげてもらいたいです。



以前の「採用基準」からのリンク出来ることも多くあった本でした。

そろそろガチで、今後のキャリアのありかたを考えなくてはいかんなぁ。。。。。

「採用基準」× ミニストリー 的な・・・

久々のブックレビューです。
（「グリード」シリーズはまた後ほど　ｗｗｗ）

「ハーバード・ビジネス・レビュー読者が選ぶ　　ベスト経営書2013の結果発表」
でも２位に選ばれました、伊賀泰代氏の本「採用基準」。

沖縄ですら（ビジネス書とは関係が薄い書店ばかりなので・・・）、この本をよく見かけていたので、本に関しては反ミーハーな私は抵抗感バリバリでした。
ただ、社会人二年目でなんとなくキャリアステップについて考えだしていたので、「こんなに評判名なら」ということで、購入してみました。

結論。

「この本読まなきゃ、損をする」

というレベルです。
こんな、ビジネス書に出会ったのは、本当に久しぶりです。
以下、社会人二年目の生意気小僧がめっちゃ生意気にもこれまでの経験を踏まえて、感想を綴ります。
そして、下段にはこれとミニストリーの関係についても記述してみました。

この本の著者の伊賀泰代さんですが、一橋卒（親近感）→日興証券（女性で？）→UCバークレーでMBA（まじ！？）→マッキンゼー（ここでエンゲージメント・マネージャーまで上がった後、採用マネージャーへと転身）という経歴だそうです。
彼女の時代の一橋とか、全学の１割くらいしか女性がいなかったんじゃないかというレベルなので、私とはまったく異次元のレベルにいるんでしょう。

ただ、この本のストーリーは非常に地に足の着いたものでした。
「採用基準」ということなので、彼女のマッキンゼーでの採用経験からの経験が多く含まれた内容となっていて、どのような人材を採用していたかが主なテーマとなっています。
ただ読んで気付くのは、「採用基準」という『採用』に特化している本ではなく、どちらかというと「日本人とリーダーシップ」といった内容になっています。

「実はマッキンゼーが求める人材は、今の日本社会が必要としている人材とはまったく同じです。まさか多くの人が『これからの日本には地頭のよい人が必要だ』と考えているわけではないでしょう。同様にマッキンゼーも、地頭が良ければ採用したい、と考えているわけではないのです。」

このように、マッキンゼーが欲しいと思っている人材は、これからの日本にも求められる人材という前提にたっての話になっています。なので、マッキンゼーの話ばかりですが（本人もあとがきにそれに関して言及して、だからといってマッキンゼーが完璧ではないということも言っています・・）、それが引いては社会に求められる人材だと。

日本では、本来、成果目標を問うべき状況であるにも関わらず、その目標が明確にされないために、みんなが“和”を優先し、誰もリーダーシップを発揮しないことがよく起こります。

分かりやすい日本の「ことなかれ主義」（FacebookでもMiyukiさんにコメント頂きましたが）の代表です。
実際、あるんです。

他部署の判断に口を出さない人たちは、組織の和や組織の秩序を、ビジネス上の利益最大化という成果目標より優先しています。こういった職場では、リーダーは必要とされません。全員が空気を読んで、「他部署のことは他部署の人に任せておこう」という思考停止を選択するからです。

ということが。

ここの決定的な問題点は「思考停止」ということなのではないでしょうか。無論、そこで問題を認識しているから、そこまでは思考が及んでいるわけです。ただ、それ以上踏み込もうとする思考がない。これが自分にも当てはまり、かなりドキッとしました。
リーダーには与えられた数値を達成するという単純な仕事（これはマネージャーの仕事）を超えたところにある、「より高いゴールを設定する」ということが求められると。
自分が二年目になって、ひと通り仕事を覚えてしまって倦怠感を感じることがあったのですが、それは自分が与えられた仕事をただ実行するエクスキューターになっていたからなのでしょう。

組織も個人も、ただただ上からの変化に対応していくだけになってしまうと、レベルアップは望めないということです。
成長する組織・個人は「さらなる高み」を目指していないといけない。
それには、上からの変化、周りの変化も利用してもよいのではないでしょうか。
とにかく、今年の反省は「自分の仕事を覚える」という目標達成に満足してしまったことです。

成長の頭打ち感を感じながら働いている人は、その間、チャレンジングな仕事をしていません。必死に挑戦しなければ達成できない仕事ではなく、粛々とこなしていばできるレベルの仕事をしています。こういう仕事を一定期間以上続けることは、さまざまな形でその人の可能性を減じてしまいます。

では、目指すべき高みとはどのようなものでしょうか。

目標を掲げ、先頭に立って進み、良く道の要所要所で決断を下し、常にメンバーに語り続ける、これがリーダーに求められている四つのタスクなのです。

目標を掲げる・決断を下すということは、なんとなく受け入れやすいものでした。しかし、「先頭に立って進む」「常にメンバーに語り続ける」ということは、あまりリーダーシップと結びつかないのではないでしょうか。とくに後者の方は。

組織に必要なものはビジョンなのではないでしょうか。
トップダウンとボトムアップは二律背反のように思われるかも知れないですが、実は前者があるから後者が存在すると思うのです。
もしも、ボトムアップがある組織は、その環境をトップダウンで作り出しているからなのではないか。トップダウンがないボトムアップはただの反抗的集団と思われてもしょうがないのかと。

それでも、どうしてもリーダーシップは私とは程遠いように感じていました。しかし、伊賀氏はそこにも斬り込んでくれています。

チーム内にリーダーが複数いることは決してマイナスではありません。むしろ全メンバーがリーダーとしての自覚をもって活動するチームは、「一人がリーダー、その他はみんなフォロアー」というチームより、明らかに高いせいかを出すことができます。

私にかけていたのは、自分にもリーダーシップが必要だということだったのです。
これまで組織と個人を並列に書いているのは、そのためです。

そして、そのリーダーシップの訓練の場は、あらゆる場面で求められいるのだと。
伊賀氏が挙げたのは、電車事故によってできたタクシーへの列です。
多くの人が時間に遅れてタクシーを待っているような状況でも、秩序正しく一人一人タクシーに乗って行く。これは、日本人の素晴らしいところと良く言われます。確かにそうでしょう。しかし、そこで一人が「私は〇〇方面へ行きます。一緒に乗りたい方、いらっしゃいますか？」と声をかけられれば、料金も安くなり、待ち時間を節約でき、少しでも早く目的地にと着することに役立つのですが、誰もそれを行わないということです。

「(；・∀・)ﾊｯ」とさせられました。
本当にそのとおりなのだと。
現状に満足して、それ以上を求めず、気づいても合理化して勝手納得している自分。
それでは何もよくならないし、変化しません。

リーダーシップは、これからの世界を生き抜く人たちのパスポートです。組織とは、所属し、守ってもらうものではなく、率いるものになるのです。

とういことを自覚し続けねばならないと。


そして、ミニストリーにこの「リーダーシップ論」を誤解を恐れず持ち込んでみます。

ミニストリーの現場においてもリーダーシップは必要なのではないかと。
勿論、「従う」ということは大切であり、ミニストリーにおいてはキーとなることです。
しかし、「従う」ことと「リーダーシップ」は両立すべきなのです。

この本でもリーダーはただグイグイ率いるのではなく、他人の意見が正しければ目的達成のためにそれを採用することができる人だと述べられています。

聖書に従ったミニストリーは、必ず従順を求められます。
ただ、聖書言う信仰が盲目的信仰なのではないのと同様に、この従順も絶対服従ではないということです。（此処での従順は人との関係の中での話しに限定）

例えば、ふとしたことで「こうしたらもっと良いのに」とか「これができればもっと効果的にミニストリーできるんじゃないか」と気づいたことがある人は多いのではないでしょうか。

そこで、それについて何か行動を起こせるリーダーシップが発揮されるのです。
私も「でもリーダーの人が決めてくれるはずだから、黙っておこう」と思っていることが多いのです。そして、それを従順になっていると決めつけていました。

しかし、そうのなのではなく。「果たして本当にそうするべきなのか」「では、どのような行動が取れるのか」「どうアプローチすると良いのか」ということを、祈り・考え抜くことが求められているように思います。

全てをリーダーというタイトルの付いたごく限られたグループに任せてしまう教会は危ないように感じます。
みなが、オウナーシップをもち、「自分がミニストリーに何ができるのだろう」と考えているミニストリーはもっと成長すると思います。
無論、そこには今続けていることを守るということ。特に、聖書の教えはそれなのですが、保守的になるべき部分は間違えなく有ります。

また「常にメンバーに語り続ける」ということは、ビジョンを伝えるリーダーなのでしょう。最近読んだ使徒の働き２章でペテロが引用するヨエルの預言『青年は幻を見て、老人は夢をみる』について、J．C.モルガン氏は「我々が恐れるべきは聖霊の導きに鈍感になり、幻も夢も見れなくなることだ」と述べていました。

その通りで、ミニストリーにはビジョンが必要なのだと。
それして、それを私たちはともに祈り、みことばを学ぶ中で求めていく必要があるのだと感じました。

仕事＋ミニストリー　においてもリーダーシップ、本当に身につけたいスキルです。